Элементы трансформационного коучинга, как эффективный инструмент в работе корпоративного бизнес-тренера

Автор: Понедельченко Ульяна Андреевна

Не секрет, что за последние 5 лет бизнес-сообщество сильно изменилось. Для того, чтобы быть конкурентоспособным в новых экономических условиях, требуются не только эффективные способы управления всеми бизнес-процессами, профессиональная гибкость, но и современные методы развития персонала.

Сегодня уже пришло понимание того, что люди – это самый главный актив для любого предприятия. Только люди «оживляют» бизнес и делают его успешным. Если у Вас есть команда замотивированных и осознанно подходящих к делу людей – Вы и ваше дело будут непотопляемы. Как этого добиться? Здесь на помощь и руководителям и бизнес-тренерам приходит трансформационный коучинг. Чтобы понять, как это работает, предлагаю для начала разобраться кто же такой бизнес-тренер, чем он отличается от коуча и почему соединение компетенций этих смежных профессий дает результат?

Итак, бизнес тренер – это специалист в области обучения персонала, основная профессиональная задача которого – разрабатывать и проводить бизнес-тренинги для сотрудников компаний и руководителей, прохождение которых поможет овладеть необходимыми для успешной работы умениями и навыками . Таким образом, мы видим, что тренер делает акцент на вопросах «что и как делать?». В то время как коуч заостряет свое внимание на вопросах «почему и ради чего/кого?», помогая клиенту осознанно и ответственно подходить к тому, что он делает. Ведь коуч – это тот, кто держит персональный 100%-й фокус на человеке, его целях и шагах для их достижения. Как сказал Томас Леонард: «Коуч – это тот, кто помогает поддерживать ответственность за свою жизнь, помогает убедиться, что Вы действительно реализовываете свой жизненный потенциал».

Соединив навыки тренера и коуча можно не только помочь сотрудникам овладеть определенными навыками и закрепить их на практике, но и создать понимание того, для чего им нужны эти навыки. Создать внутреннюю персональную мотивацию и приверженность своему делу. Это повысит эффективность, уменьшит ротацию сотрудников и позволит укрепить свои позиции на рынке. Я в этом убедилась на личном опыте.

В сентябре 2014 года я стала частью большой команды одной из крупных федеральных компаний, выйдя на должность бизнес-тренера. И в первое же время я увидела, как быстро компания реагирует на новые экономические условия, чтобы поддерживать максимальную эффективность своей деятельность. Существуя на рынке уже более 50 лет, компания научилась адаптироваться и оперативно внедрять новые способы и методы развития. В сегодняшней кризисной ситуации этим методом стал коучинг.

Каким же образом строится работа, и где я применяю элементы коучинга?

Всё начинается на этапе собеседования. В компании предусмотрена многоступенчатая система, позволяющая не только оценить компетенции будущего кандидата, но и выявить его истинные мотиваторы.

Ключевая задача, которая сегодня стоит перед мной и моими коллегами – это создание сильного корпуса высокопрофессиональных специалистов в области финансовых решений. Для этого мы тщательно подбираем людей, которые войдут в нашу команду. Это должны быть люди с активной жизненной позицией, ориентированные на результат и работу с людьми, принимающие бизнеса, в который приходят и приверженные своему делу.

Если говорить о коучинге, то инструменты, которые позволяют на этом этапе отобрать людей в команду - это:

  • Открытые вопросы («Какой вы видите свою работу?», «Почему вам важно быть… (финансово-независимым; успешным; признанным в коллективе и т.д.)
  • Метод 3+/3- (например: «Назовите 3 плюса и 3 минуса работы с людьми». Исходя из ответов кандидата, мы видим его сильные стороны, понимает, что может его остановить (страхи) и насколько он отвечает профилю).
  • Метод «Проекция» (смотрим на профессию с точки зрения других людей. Например: «Как вы думаете, почему люди выбирают профессию продавца?». Думая, что говорит о других людях, кандидат называет параметры, которые привлекают его в этой профессии или наоборот отталкивают. Показывает свое настоящее отношение к позиции на которую претендует).

Пройдя все этапы собеседования, и подписав документы, сотрудник погружается в процессы планирования доходов и обучения. Сегодня основная цель планирования – это создание внутренней мотивации. Задача руководителя на этом этапе не просто поставить план в цифрах, а понять, ради чего сотрудник хочет зарабатывать деньги. А самое главное, он должен услышать, что человек готов для этого сделать. В этом нам вновь в помощь «открытые вопросы»:

  • Какую сумму ты хочешь заработать за месяц?
  • Для чего или для каких целей тебе нужны эти деньги?
  • Почему для тебя важно достичь этих целей?
  • Как ты поймешь, что достиг результата?
  • Что ты будешь чувствовать?
  • Что может тебя остановить?
  • Какая помощь тебе нужна для достижения результата?
  • Что ты готов сделать, чтобы добиться результата?

Проведя такую работу, мы создаем приверженность сотрудника и осознанное отношение к своей работе. Он не просто ходит в офис ради того, что надо туда ходит. Он начинает рассматривать работу, как инструмент для достижения его внутренних желаний и целей. Что, безусловно, повышает его личную эффективность и результативность. Такой подход позволил нам увеличить продажи в 1,5 раза за 4 квартал 2014 года.

В то же время, для того, чтобы руководители наших подразделений могли качественно провести встречу с сотрудниками и выявить мотиваторы, я как тренер провожу с ними «коучинг индивидуальной встречи с сотрудником» и по итогу даю руководителю развивающую обратную связь:

  • Как Вы себя чувствуете?
  • Какую цель ставили перед собой при работе с сотрудником?
  • Насколько в % цель достигнута?
  • Что входит в n %?
  • Что у вас получилось хорошо?
  • За счет каких действий вы этого достигли?
  • Какие инструменты помогли вам?
  • Чтобы вы усилили/улучшили в следующий раз?
  • Почему это важно?
  • Над чем вы будете работать и когда?
  • Как я об этом узнаю?

Получив ответы, я сама говорю о том, что увидела: что получилось, за счет чего это получилось, что нужно улучшить и как этого достичь. Заполняются листы коучинга, и начинается практическая работа над «зонами роста».

Вообще, инструмент «развивающей обратной связи» является одним из ключевых в моей работе. Он позволяет создать осознанное видение своей работы, закрепить успехи и грамотно поработать над тем, что нужно улучшить. Обратная связь применяется после ролевых игр, где мы закрепляем навыки продаж. После индивидуальных встреч руководителей отделов со своими подчиненными. После проведенного сотрудниками обучения. Каждый бизнес-процесс заканчивается обратной связью от тренера или директора.

Кстати, навыкам обратной связи и коучинговому подходу к бизнесу мы обучаем руководителей на всех уровнях для повышения эффективности в их группах и подразделениях.

Таким образом, из моей практики вы можете увидеть, что соединив компетенции тренера и коуча можно добиться выдающихся результатов:

  1. Создать сильную профессиональную команду приверженных людей
  2. Помочь сотрудникам развить свой внутренний потенциал
  3. Улучшить бизнес-показатели
  4. Укрепить свои позиции на рынке
  5. Быть эффективными в любой даже кризисной ситуации

Для меня коучинг – это один из самых сильных и действенных методов при работе с людьми. Меня вдохновляет, когда я вижу, как из неуверенного новичка человек превращается в профессионала. Я искренне радуюсь, когда благодаря нашей совместной работе, сотрудники достигают своих целей, признаются компанией и становятся лучшими из лучших. И какой бы не была ситуация в мире, люди – вот кто важен, вот тот ресурс, который требует пристального внимания. Только с людьми бизнес будет жить и развиваться. И на сегодняшний момент, коучинг – это самый лучший инструмент для достижения этих целей.